团建活动_拓展项目[盲人方阵]

发表时间：2021-05-04 20:17 文字图片来源：北京众信拓展浏览次数:

（一）项目名称:盲阵/盲人方阵

（二）项目性质：场地项目（团队合作）

（三）适用对象：适合所有参与培训的团队（夏天需要挑阴凉的地方）

学习PDCA的工作流程，持续改进工作方法；

领导在团队面对突发事件时的重要作用；

三、器材准备及场地准备：

1.长短不一的4—5根绳子（放在包内或器械箱内）

1.清楚场地内石块、杂物，观察周围有无过往车辆及环境安全；

2.把所有队员带到场地中间，先给他们戴上眼罩，同时告诉他们戴眼罩的方法，提醒他们“从现在开始任何人未经允许不得摘下眼罩或者偷看；

3.布置项目任务、规则、注意事项，宣布活动开始；

4.培训师做安全监控和节点记录；

5.项目结束时让所有学员举手示意确认完成；

6.让学员把绳子原封不动的放在地下，踩在脚下，不要走形；

7.告诉学员摘下眼罩的步骤；

8.进入回顾分享阶段；

拓展项目：盲人方阵游戏规则

1.点题：这个项目名称叫做“盲人方阵”，是一个团队合作项目。

2.任务：在规定的时间内把我交给你们的绳子围成一个面积最大的正方形，并且所有队员尽可能均匀的分布在正方形的四条边上。

3.项目规则：整个项目进行的过程中不得摘眼罩或偷看

4.注意事项：项目进行中培训师会全程监控，如有危险我会随时提醒大家

嘱咐队员：“请大家不要偷看,否则这个项目就失去意义了。”

拓展项目：盲人方阵监控要点：

1.场地考察，避免风险，注意过往车辆，场地中的障碍物，墙角，路檐等可能发生危险的地方，如果有学员靠近要提示他们身边的情况，注意安全；

2.眼罩的正确使用，委婉巧妙地警告偷看的学员；

3.发绳子，把绳子轻轻地给一个不爱说话的人。（也可以一开始不要把所有的绳子都发放给学员，留下一根在手里备用，看学员的实际进度来定）；

4.项目结束前,要求队长征得所有队员的同意，培训师才可同意学员把绳子放在地上，可用脚踩住，摘去眼罩；

5.提醒学员注意摘眼罩要慢：低头,用手捂眼,摘眼罩,手逐渐留缝,慢慢睁开眼睛,手慢慢移开；

6.准备纸巾若干,天热的时候,可以把纸巾放在眼罩的里面,防止眼睛出汗用。

拓展项目：盲人方阵回顾资料

（一）回顾结构

第一阶段：

1.让学员自己给项目打分，培训师对结果不与评价

2.让所有参与项目的团队成员在回顾场地坐好（可以围成一个圆圈），并且让所有的团队成员按照一定的顺序（比如逆时针顺序来发言，注意控制每个发言伙伴的时间，鼓励每个人都能谈谈对于这个项目的看法，有条件的话，把他们在发言过程中的要点记录在白板上）

第二阶段：

培训师可以根据在项目进行的实际过程中（在项目进行过程中，培训师用行为记录法把一些关键学员的关键事件记录下来），学员的一些行为或者结果，进行一些问题的提问，引发他们的思考：

你们认为你们成功（失败）的最大原因是什么？

在这个项目中，每个人应该履行的角色如何？

（前面两个阶段培训师可以根据实际情况把回顾内容融合在一起进行）

第三阶段：（10分钟）

培训师根据前面回顾的实际情况，整体将一些管理学知识结合工作和生活，进行升华。

（二）回顾要点

1.PDCA

PDCA循环(PDCA Cycle)又称戴明循环(Deming Cycle)

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。

PDCA循环的特点

PDCA循环有如下三个特点：

大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

PDCA循环的步骤和方法

拓展项目：盲人方阵分享故事

1.如何进行有效的倾听

许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所至。不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通，从而影响了管理的效果。

倾听，并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。

倾听不是“听见”，与“听见”不同，它反映了管理者对下属的态度。如果某个管理者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用得是耳朵，更要去用心。

要理解下属想说什么管理者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满？

由于每个人的性格不同，不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。

要站在对方的立场去倾听

下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。

要听完后再发表意见

在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常的谨慎。特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。

2.分享古代听的写法

古代的听：“聽”“十目一心，听者为王”用心听

现在的听：“听”用嘴去听，还不断的斤斤计较。

七、学员常见的表现：

1.学员在刚开始项目的时候，会觉得比较茫然。

2.有的团队一开始就会陷入无休止的争吵中，却一直没有一个头绪做计划。

3.没有一个有效的领导来进行控制。

4.有些学员在一开始的时候就会陷入茫然，到项目结束的时候也仍然不知道应该如何有效地与团队进行合作，只是默默地站在一边，属于执行者的角色。

5.有的时候，在项目进行到中后期时，你再发放一根绳子，学员会处于非常急躁的状态，有些团队会开始不断地责备，有些团队会立刻进入危机状态，进行调整。

活动一开始，多数人都急于表达自己的观点，导致场面非常混乱，没有秩序。有的人积极发言, 有的人始终守口如瓶，有的人唱反调,有的人自顾自己经开始行动寻找绳子。

时间在无情的划过，最后讨论终于达成一致了, 决定把绳子交给一个人负责，其他人分头找绳子,但有人根本不管团队的决定, 我行我素。行动中,有些人完全违背了共同讨论的决定,有些人不行动,有些人拼命地喊口令但还是感觉嗓门不够大。

经常听到的声音是：“不对不对……”；“×××你往东去”，“哪是东边啊，我蒙着眼那”……

结果：用了40分钟,团队成员只摆出一个不规则的多边形, 人员安排还不均匀!

活动结束大家坐下来分享感受时，第一反映就是“口渴！”

“与我们在公司的实际情况相似, 任务本身往往不难,最难的是协调所有人的工作和努力, 如何防止内耗.”

“大家都想做好事情，但沟通真难啊”